Rich DeVos: Vượt qua nỗi sợ và quay lại việc xây dựng

Khi kinh tế đi xuống, hãy nhìn lại mình đang ở giai đoạn nào

Rich DeVos không phủ nhận sức ép của kinh tế, giá cả hay thị trường. Nhưng ông tách rất rõ hai việc: hoàn cảnh có thể ảnh hưởng đến kết quả, còn việc ta tiếp tục xây dựng hay không vẫn là lựa chọn của chính mình.

Ông mô tả bốn giai đoạn mà một doanh nghiệp — và cả một người lãnh đạo — thường đi qua:

1. Xây dựng.Một tay chăm đội nhóm theo chiều sâu, tay kia vẫn liên tục đưa người mới vào. Không bỏ người cũ, cũng không dừng mở rộng.
2. Quản lý.Khi có kết quả, người xây dựng dễ trượt sang vai “ông chủ”: dành nhiều thời gian điều hành, nói chuyện với người cũ và ngừng bảo trợ.
3. Phòng thủ và biện minh.Kết quả chậm lại, ta bắt đầu giải thích bằng kinh tế, giá cả hoặc hoàn cảnh. Đây vẫn là điểm có thể quay lại, nếu lập tức xây dựng trở lại.
4. Đổ lỗi.Ta đổ lỗi cho tuyến dưới, nhóm khác rồi đến công ty. Thái độ tiêu cực khiến mình không còn muốn tìm người mới — và việc quay lại trở nên khó hơn nhiều.

Một ý thẳng thắn trong phần này là: ta không thể làm cho người khác thành công. Vai trò của người dẫn dắt là mở cơ hội, hỗ trợ hết khả năng và tiếp tục tìm những người thật sự muốn đi. Nếu một nhánh ngừng hoạt động, ngồi chờ không khiến nó sống lại; cần mở một nhánh mới.

Không phải mọi người bước vào đều sẽ đi tiếp. Công việc của người xây dựng là tiếp tục mở cửa — không mang thay trách nhiệm của người khác.

Ông cũng nhắc đến hai thiết kế giúp quyền quyết định nằm trong tay từng người: việc gia hạn hằng năm để mỗi cá nhân tự chọn có tiếp tục cam kết hay không; và cơ chế tính thưởng theo chiều sâu để người làm việc có thể tiến lên, kể cả khi người phía trên dừng lại. Dù nhìn ở góc độ hệ thống hay cá nhân, nguyên tắc vẫn là: người bảo trợ không thể quyết định thay sự cam kết của một người trưởng thành.

Một doanh nghiệp mạnh bắt đầu từ cảm giác “mình được trân trọng”

Với nhân viên Amway Nhật, bài nói ngắn hơn nhiều. Rich DeVos không nói về chỉ tiêu hay quy trình. Ông nói về cách một tổ chức đối xử với con người.

Bất kỳ ai tiếp xúc với một nhà phân phối đều có thể trao cho họ thêm một chút niềm tin: “Bạn có thể làm được. Chúng tôi tin bạn.” Không cần đợi người đó đạt cấp bậc cao, cũng không cần phân biệt họ mới bắt đầu hay đã có thành tích.

Đó là một bài học lãnh đạo nhỏ nhưng sâu: khích lệ không phải phần thưởng sau thành công. Nhiều khi, chính việc được nhìn thấy và được tin tưởng mới giúp một người đủ can đảm để tiếp tục.

Khi nỗi sợ quyết định, ta trao quyền kiểm soát cho người khác

Trước một khán phòng rất lớn, Rich DeVos nói về những nỗi sợ quen thuộc: sợ thất bại, sợ người khác nói gì, sợ bị từ chối và sợ thay đổi. Nỗi sợ không chỉ làm ta khó chịu; nếu để nó quyết định, ta đang giao tay lái cuộc đời mình cho người khác.

Ông nhắc đến những lần mở rộng sang Canada, Úc, Hồng Kông; những thách thức từ chính phủ tại Mỹ và Trung Quốc; và một cách nói rất ngắn: “Try or cry” — thử, hoặc chỉ còn biết than khóc. Cánh cửa này đóng không có nghĩa mọi cánh cửa đều đóng.

Câu chuyện ghép tim: ý chí không xóa rủi ro, nhưng quyết định cách ta đi qua nó

Phần gây ấn tượng mạnh nhất là câu chuyện ghép tim. Vì tuổi tác và nhiều bệnh nền, ông bị nhiều bệnh viện từ chối. Một bác sĩ tại London đồng ý cân nhắc sau khi gặp trực tiếp để xem ông có đủ “ý chí muốn sống” và tinh thần đi qua quá trình khắc nghiệt hay không.

Câu chuyện không nói rằng ý chí có thể thay thế y khoa. Ngược lại, chính đội ngũ bác sĩ, quy trình ghép tạng và thuốc chống đào thải đã giúp ông sống tiếp. Nhưng trong những điều mình còn có thể chủ động, thái độ sống là một phần không thể giao cho người khác.

Ông ví bài nói hôm ấy như một “liều thuốc chống đào thải” cho tinh thần: giúp người nghe đối diện nỗi sợ bị từ chối, nỗi sợ thay đổi và câu hỏi dai dẳng “liệu mình có làm được không?”.

Đến cuối cùng, câu hỏi không còn là người khác có làm được hay không. Câu hỏi là: mình có chọn làm hay không?

Điều Yến giữ lại sau ba bài nói

Mình không đọc những câu chuyện này như một công thức thành công. Mình đọc chúng như một tấm gương để tự kiểm tra thái độ của chính mình.

Có những giai đoạn ta thật sự cần nghỉ, cần chăm sức khỏe, cần điều chỉnh cách làm. “Tiếp tục xây dựng” không đồng nghĩa với ép bản thân chạy mãi. Nó có nghĩa là thành thật nhận ra mình đang chủ động điều chỉnh, hay chỉ đang dùng hoàn cảnh để né một việc cần làm.

Và lãnh đạo cũng không phải mang tất cả mọi người trên vai. Mình có thể đồng hành, khích lệ và mở đường; nhưng mỗi người vẫn cần chịu trách nhiệm cho quyết định của họ. Khi hiểu ranh giới này, ta vừa bớt kiểm soát người khác, vừa bớt để người khác kiểm soát tâm trí mình.